収益性(profitability)の高さのチェックには色々な歴史がある。 まずは、売上を上げることに努力した時代が長いこと続いた。 日本の特に大企業は長いことこれを最大の目標にしたため、シェアは高いが 利益率の低い製品に走ったのである。 続いて利益を目標とする経営に移動した。 現在はキャッシュフローを高くする経営に移行しつつある。 本節ではこの歴史にそって、まず売上高を基準にした各種収益性のチェックの 指標について述べる。
企業の規模によらない比較を行うには、種々の量の比で議論するのがよい。 この基準として売上高が使われることが多い。 代表的なものを表6.4に示すが、例えば資産を評価する場合、 資産/売上高を売上高資産率という。 この場合、資産は期首と期末の平均をとる。 また売上高として、一ヶ月の売上高である月商を使う場合には 月商資産率という。 いずれにせよ、これだけの資産を稼ぐのに、どれだけの期間の売上が 必要であるかを示す量で、結果は年とか月になる。
この逆数、つまり売上高を各種の量で割った量を回転率という。 例えば資産回転率とは売上高/資産である。 これだけの資産を何回使えばこの売上高が得られるのかという概念となる。 いずれにせよ、売上高は高い方がよいので、一般的には前者は低い方がよく、 後者は高い方がよい。 しかし、相互の比較が重要である。
もう一つ、損益分岐点(P/L cross point)と呼ばれる面白い切り口の議論がある。 これは、製品は沢山作るほど楽になるという概念を定量化した概念である。 沢山の製品を作る製造コストは、固定費と変動費の合計で決まる。 固定費とは、製品を一つ作るにも必要な製造設備などである。 変動費とは、製品を沢山作る際、製品の個数に比例してかかっていく コストである。 製品一つ当りの変動費を製品コストと呼んでおこう。
この製品の総売上高は単価を決めればそれに比例するので、変動費は売上高に 比例するともいえる。 売上高当りの変動費を変動比率という。
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(6.1) |
変動比率とは 製品コスト/売上単価 であるから、1 よりも大きいと作れば 作るほど、損することになる。 これが 1 よりも大きいときには、まずは売上単価を上げるか、製品コストを 下げざるを得ない。 両方共不可の場合には、戦略的な理由がない限り、撤退すべきである。
変動比率を 1 以下にしても、沢山売らないと、固定費をカバーできない。 どのくらい売れば損益が平衡するかを損益分岐点(P/L cross point)という。 つまり、製造コスト=売上高 となる条件を求めればよい。 上式の左辺を売上高とすれば、損益分岐点における売上高が得られる。
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(6.2) |
商売として成立するためには、この点を越える必要がある。
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(6.3) |
これが 1 以上の場合には、前述のように売上単価の見直し、固定費や 製品コストの見直しが必要となる。 それでも解決しない場合には、安定性が確保できないので、この製品の撤退を 考えるべきである。
損益分岐点率を現在の諸量から計算する式を導いておこう。 上式の「分岐点の売上高」をもう一つ上の式で置き換え、さらに「変動比率」を 変動費/売上高に置き換えると次の式が得られる。
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(6.4) |
この式で、
は限界利益(marginal profit)と呼ばれる。
これはこの製品の 
でもある。
式をこのように変形すると、損益計算書との関係を議論することができる。
もし、営業利益がほぼ単品の売上による場合には、営業収益はほとんどが
!売上つまり売上高である。
一方、営業費用は二つに分類できる。
一つは !売上原価 (!仕入-!棚卸資産増) であるが、これはおよそ製品の個数に
比例する変動費である。
残る !給料 (人件費)、!雑費、!減価償却費などのその他の営業費用は
固定費である。
そこで、上式は次にようになる。
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(6.5) |
損益分岐点比率が営業利益と深く関わっており、損益分岐点比率の 1 以下または以上が、営業利益の正負に対応することがよく理解できるであろう。 なお、単品を扱う企業では、こうした対応関係が明白であるが、多数の製品を 扱う企業ではこんな簡単にはならない。 営業利益が上がらない場合には、各製品ごとに、損益分岐点比率を検討する 必要が出てくることは言うまでもないであろう。 しかし、各製品ごとに損益分岐点比率が高ければ、上の式を単純計算した値も 大きくなるため、損益計算書からこの値を計算して、経営の 収益性指標とすることも可能である。 日本の普通の企業では、これが 90% ぐらいであるが、50% を切れば、 著しく収益性の高い経営と言える。
